Opleiding Strategie Doelwit

Sending teen Doelwitte teen Doelwitte teen Strategie teen Teregstellings teen taktiek By 'n onlangse interne agentskap vergadering, was daar 'n baie gesprek / verwarring oor terminologie wat ons gebruik in ons besigheid elke dag & hellip ;. spesifiek die verskille in definisie van sending, doelstellings, doelwitte, strategie, uitvoering en taktiek. Sommige van hierdie terme is uitruilbaar. Sommige beslis nie. Sommige weerspieël die verskil tussen wat en hoe. En 'n paar is soortgelyk, maar is anders as gevolg van skaal / grootte. Hier & rsquo; s hoe ek dit sien: 'N missie is 'n baie groot, langtermyn eindresultaat of prestasie. Daar is dalk doelwitte, doelstellings, strategieë, teregstellings en taktiek al gebruik om die missie te bereik, maar die doel is die grootste en mees belangrikste ding om te volbring. Missie stellings is gewoonlik die nie-finansiële prestasie wat 'n uitvoerende hoof ontwikkel, hetsy vir sy maatskappy of gehuur om dit te bereik. Die doel is om 'n wat teenoor 'n hoe. en is baie soortgelyk aan 'n visiestelling in dat dit 'n toekomstige oriëntasie. Doelstellings en doelwitte Ek dink dat doelstellings en doelwitte is verwissel. Hulle is in die uithoeke rigting wat moeite en optrede gerig of gekoördineer. Alhoewel dit die doel of 'n einde, is dit nie noodwendig die finale prestasie. Dit & rsquo; s die sending. Doelstellings en doelwitte is ook whats. nie hows. maar hulle is kleiner as 'n missie. Daar kan 'n aantal doelwitte en doelwitte wat bereik moet word ten einde 'n missie te bereik, maar daar is gewoonlik net een doel. Strategie is hoe om 'n objektiewe, doel (of selfs 'n missie) te bereik. Dit is 'n ingedagte gebou plan of metode of stappe wat gevolg sal word in diens geneem om die resultaat te bereik. Ons praat dikwels oor mense wat goed strateë. Dit is mense wat uitblink in die ontwerp skemas en planne en kursusse van aksie om die gewenste resultaat te bereik. As jy vooraf in die geledere van rekening bestuur jy beweeg uit om meer van 'n & ldquo; dader & rdquo; (Uitvoering, taktiek) die feit dat dit meer van 'n & ldquo; denker & rdquo; (Die ontwikkeling van strategieë om doelwitte te bereik en probleme op te los). Teregstellings is wat gedoen word om op te lewer of te koördineer 'n strategie. Hulle is beslis 'n wat. nie 'n hoe. In ons omgangstaal, hulle is die gedrukte advertensies, TV-advertensies en direkte pos stukkies, webwerwe, ens wat ontwikkel uit die kreatiewe kort / strategie verklaring. Hoewel uitvoering daarvan is meer oor te doen as om te dink, is dit steeds kritiek, soos swak uitvoering sal ons daarvan weerhou om die lewering van die strategie wat ons doel sal bereik. Taktiek is toestelle of aksies wat geneem is om 'n groter doel te bereik. Hulle is ook 'n wat. nie 'n hoe. maar hulle is op 'n kleiner skaal as 'n uitvoering. Wanneer ons sê dat iemand 'n goeie taktikus, bedoel ons hy is goed in die maak van die kleiner beweeg, gebare en handelinge wat 'n strategie te bereik. Baie mense verwar dikwels taktiek met strategie en ook taktiek met die uitvoering verwar, maar daar is verskille, selfs al is hulle subtiel. Hier & rsquo; s 'n poging om 'n voorbeeld van die gebruik van hierdie terme te demonstreer. Missie - om die XYZ maatskappy grootste verkoper van 'n premie lekkergoed te maak Doelwitte / Doelwitte - Bereik deel van markleierskap in die premie lekkergoed segment. - Bekend staan ​​as die duurste lekkergoed, maar die moeite werd. Strategie - Oortuig verbruikers wat XYZ lekkergoed is die beste premie lekkergoed deur te assosieer met 'n hoë-end mense en entiteite. Uitvoering - TV en gedrukte advertensies met behulp van welgestelde celebrity endorsers. Taktiek - Voorbeeld XYZ lekkergoed in 'n hoë-end winkels Strategiese doelwitte en mikpunte AGU se visie en missie word ondersteun deur 28 strategiese doelwitte georganiseer rondom vier doele. Terwyl al 28 doelwitte is belangrik, leiers lid en personeel geïdentifiseer die agt hoogste prioriteit doelwitte in 2010. 3-5 Jaar-Uitkoms georiënteerde Doelwitte Wetenskaplike leierskap en Samewerking Die Amerikaanse Geofisiese Unie is 'n leier, medewerker en gesogte vennoot vir wetenskaplike innovasie, strengheid en interdissiplinêre fokus op globale kwessies. Wetenskap en samelewing Die Amerikaanse Geofisiese Unie betrokke lede, vorms beleid, en lig die samelewing oor die opwinding van die Aarde en die ruimte wetenskap en die rol daarvan in die ontwikkeling van oplossings vir die volhoubaarheid van die planeet. Die Amerikaanse Geofisiese Unie is 'n diverse en inklusiewe organisasie wat sy posisie te bou die globale talentpoel in die Aarde en die ruimte wetenskap gebruik. organisatoriese Uitnemendheid As 'n wetenskaplike gemeenskap, die Amerikaanse Geofisiese Unie funksioneer binne 'n nuwe sakemodel wat volhoubaar, deursigtige en inklusiewe op maniere wat reageer op lede en belanghebbendes is. strategiese Doelwitte Wetenskaplike leierskap en Samewerking Die Amerikaanse Geofisiese Unie is 'n leier, medewerker en gesogte vennoot vir wetenskaplike innovasie, strengheid en interdissiplinêre fokus op globale kwessies. Die transformasie van die toekoms van Agus wetenskaplike publikasies in 'n ontwikkelende mark. Verwoord ons kommunikasie, vennootskappe en samewerkingsooreenkomste te AGU en sy wetenskap toepaslik te posisioneer in die opkomende landskap van maatskaplike behoeftes. Ontwikkel strategieë vir samewerking (gesamentlike vergaderings en publikasies) met ander geleer samelewings en die ontwikkeling van 'n plan wat die gehalte van alle wetenskaplike kommunikasie bevorder. Ontwikkel 'n koppelvlak tussen ons wetenskap en dié van ander dissiplines - insluitend ingenieurswese, openbare beleid, internasionale bestuur - om die beste te lig besluitneming. Versterk Agus vermoë om te werk in 'n interdissiplinêre wyse. Bemagtig en in staat stel AGU wetenskaplikes om interdissiplinêre navorsing te sleutel maatskaplike kwessies aan te spreek onderneem. Die Amerikaanse Geofisiese Unie betrokke lede, vorms beleid, en lig die samelewing oor die opwinding van die Aarde en die ruimte wetenskap en die rol daarvan in die ontwikkeling van oplossings vir die volhoubaarheid van die planeet. Uit te brei opleiding, erkenning en beloning van AGU wetenskaplikes vir uitnemendheid in die kommunikasie wetenskap te nonscience gehore. Ontwikkel meganismes om interdissiplinêre samewerking steun onder lede. Verhoog bewustheid van die belangrikheid van die Aarde en die ruimte wetenskap kwessies vir nonscience gehore. Verhoog doeltreffendheid en erkenning van AGU onder besluitnemers as 'n gesaghebbende bron van geïntegreerde, interdissiplinêre Aarde en die ruimte wetenskap inligting. Verhoog bewustheid van die werklikheid en die gevolge van globale klimaatsverandering onder wetenskaplikes en die publiek. Verhoog die rol van die aarde wetenskap in te lig beleid en versagtende uitwerking van natuurrampe. Om 'n bewustheid van die natuurlike hulpbron beperkinge en in die ontwikkeling van oplossings vir die volhoubaarheid van die planeet verhoog die toepassing van (AGU) Aardwetenskappe. Die Amerikaanse Geofisiese Unie is 'n diverse en inklusiewe organisasie wat sy posisie te bou die globale talentpoel in die Aarde en die ruimte wetenskap gebruik. In die aanspreek van die tweede kernvraag strategiese beplanning se & quot; Waar wil ons daar aankom, en toe, & quot?; jou bestuurspan sal 'n stel van gekwantifiseerde Doelwitte te ontwikkel. En wanneer die ontwikkeling van doelwitte vir jou organisasie, het jy ses kategorieë om te oorweeg: 1. Finansiële 2. Bemarking / Verkope 3. produkte / dienste 4. Bedryf 5. Menslike Hulpbronne 6. Gemeenskap Binne elk van hierdie ses kategorieë, kan jy kies uit 'n aantal spesifieke metings vir elke doel. Byvoorbeeld, kan jy jou finansiële doel stel om winsgewendheid te meet. Soos bruto wins; of bedryfswins; of netto wins, hetsy voor of na belasting. Of jy kan jou finansiële doel te skryf in terme van opbrengs op bates, opbrengs op belegging, of kontant op hande. en jou doel produk en diens as kwaliteit van produkte en dienste, nuwe produkte en dienste bekend gestel, of die kliënt tevredenheid - Jy kan jou bemarking of verkope doel in terme van verkope volume, verkope groeikoers, of markaandeel te skryf. En jou operasionele doel te meet doeltreffendheid, produktiwiteit of verlaging van die koste. Jou doel hantering van menslike hulpbronne - die mense kant van die besigheid - kan werknemervoordele, werknemer tevredenheid, werknemer opleiding of werknemer omset meet. Ten slotte, jou sosiale doel - jou nie-ekonomiese of gemeenskapsverwante doel - dalk gaan met nie-besoedeling van lug en water; gelyke geleenthede indiensneming; 'n goeie korporatiewe burger. Prioritiseer jou doelwitte te bereik Die volgorde waarin we39; vyf genoteerde die kategorieë van doelwitte is nie arbitrêre. . Hierdie orde - wat begin met finansiële en eindig met die gemeenskap - staan ​​bekend as die & quot; hiërargie van doelwitte & quot; It39; s die volgorde waarin senior bestuurders in die algemeen hul doelwitte te prioritiseer. Wanneer jy by die stap in die beplanningsproses waar you39; re gereed om jou doelwitte, die eerste voorstel you39 stel; sal waarskynlik hoor is & quot; Let39; s 'n wins maak & quot. Selfs die nie-winsgewende instellings - regeringsorganisasies, opvoedkundige, liefdadigheid - Spring na hul finansiële doelwit eerste ontwikkel. Soos hul winsgewende neefs, hulle het ook finansiële behoeftes en beperkings. En hul finansiële behoeftes is eerste op die gemoedere van die bestuur by die opstel van doelwitte En as die finansiële doelwit is so belangrik, hoe kan bestuur te bereik hierdie doel? In die jargon van winsgewende maatskappye, & quot; Hoe kan ons 'n bok & quot?; Die manier waarop jy dit doen, is jy iets aan iemand verkoop. Eenvoudig soos dit. Alle besighede moet 'n produk of 'n diens vir geld te ruil. En sedert sy verkoop iets wat 'n wins produseer, moet die bemarking of verkope doel die finansiële doelwit te ondersteun. En wat is dit you39; re gaan verkoop aan iemand? Jy moet 'n produk of diens, don39; t jy? So het die doelwit produk of diens ondersteun die bemarking / verkope doel. Net soos die bemarking / verkope doelwit ondersteun die finansiële doelwit. Sien jy hoe we39; re werk ons ​​pad af die hiërargie? Operasioneel, moet jy jou produk te bou of te lewer tot u diens. En dit neem mense om die operasie uit te voer. En sodat jy ontwikkel die & quot; hiërargie & quot. Balanseer jou doelwitte te bereik Wees versigtig. Don39; t neem die hiërargie te ernstig. Moenie te veel gewig nie toewys aan die kategorieë naaste aan die bokant van die lys. Vermy eindig met al jou doelwitte in die top twee kategorieë - finansies en bemarking. Want as jy dit doen, you39; sal 'n probleem het. Here39; s waarom. Werknemers buite die uitvoerende beplanning groep om 'n hele klomp meer oor die kategorieë in die middel en onderkant van die lys as hulle diegene naby die top doen. That39; s net 'n feit van die lewe. Nadat jy 'n vlak of so af van die top van jou organisasie te kry, vind jy 'n baie minder belangstelling in die finansiële en bemarking doelwitte, en nog baie meer belang in bedrywighede en in mense. So as jou doelwitte te fokus op wins en verkope net, jou werknemers sal wonder, & quot; What39; s in dit vir my & quot?; As hulle vra die vraag hardop, you39; ve got 'n probleem. As hulle dit in stilte vra om hulself, you39; ve got 'n selfs meer ernstige probleem. En don39; t vergeet - om suksesvol jou doelwitte, you39 bewerkstellig; ll die hulp van al die mense in jou organisasie nodig het. So balanseer jou doel lys. Oorweeg insluitend doelwitte in elk van die ses kategorieë. Nie dat jy moet noodwendig 'n doel in elke kategorie. Maar ten minste oorweeg elk. Probeer om 'n gebalanseerde lys van doelwitte te ontwikkel. So you39; sal die verbintenis van werknemers wat anders sou vra, & quot kry; What39; s in dit vir my & quot?; As you39; sal baat vind by die ontwikkeling van meer as een doel in 'n bepaalde kategorie - dit doen. Byvoorbeeld, kan jy 'n objektiewe vir die totale verkope skryf; 'n ander vir die verkope van 'n bepaalde produk lyn; of verkope aan 'n spesifieke marksegment. Beperk jou doelwitte Maar weereens, versigtigheid. Wees versigtig om nie te veel doelwitte te stel. As jy dit doen, you39; sal fokus verloor. Jy won39; t in staat wees om jou doelwitte in die bestuur van die dag-tot-dag gebruik. Oorweeg dit - As jy can39; t onthou jou doelwitte, you39; vyf waarskynlik het te veel. Vir die herinneringe van die meeste van ons, that39; s sowat ses. 'N Paar jaar gelede, het ek met 'n hoë-tegnologie vervaardiging kliënt in Los Angeles. Op die tweede dag van daardie company39; s beplanning retraite, die uitvoerende bestuurspan ontwikkel sy lys van doelwitte. Ek het die doelwitstelling sessie met 'n kort bespreking oor die kategorieë van doelwitte, het vir 'n paar oomblikke op die kriteria van doelwitte, en gevra vir voorstelle oor die eerste doelwit ons kan oorweeg. Na 'n lang bespreking, die groep ooreengekom op 'n finansiële doelwit - voorbelaste wins. Van daar, het hulle voor mooi, ontwikkel vier of vyf goed gekwantifiseer, uitdagende (nog bereikbaar) doelwitte. So ver so goed. Maar hulle het. Daar was nog 'n drie of vier voorgestel doelwitte steeds & quot; lewe & quot. Ek het opgestaan ​​en het my eerste klein & quot; mini-toespraak & quot; oor die gevare van die opstel te veel doelwitte. Net dieselfde, die groep voortgegaan ontwikkeling doelwitte. Toe hulle hul agtste doel klaar afgelê, en Ek het my tweede mini-toespraak. My derde waarskuwing het gekom tussen hulle tiende en elfde. In al, die groep stel dertien doelstellings. Oor twee keer die aantal wat hulle behoort te hê. Wetende dat hulle couldn39; t moontlik fokus op al dertien, dan het ek die groep prioritiseer hul doelwitte te bereik. En I39; m bly ek het. Omdat binne ses maande, die company39; s bestuurders het hul & quot verlate; C & quot; prioriteit doelwitte. Hulle is besig met al die & quot; A & quot; en 'n paar van die & quot; B & quot; doelwitte. Maar hulle het byna ses maande bestee skommeling in 'n ongefokus poging om al dertien bereik. Doeltreffende gebruik van hulpbronne? Skaars. Hou jou doel lyste kort. Kriteria vir Doelwitte Vir 'n objektiewe om nuttig wees, dit moet sekere kriteria voldoen. In die eerste plek moet dit 'n enkele tema te voer. Dit behoort jou vertel om net een ding, nie twee of meer te doen. Voorbeeld: As jy besluit om verkope te verhoog met 15% volgende jaar, kan jy 'n doelwit wat presies dit gesê skryf. Maar laat ons dink jy sal ook graag netto wins te verhoog deur 1%. Kan jy nie skryf een doel wat sê & quot; doen beide & quot. Kom ons veronderstel jy doen. Veronderstel jy 'n objektiewe wat gesê het: & quot skryf; Ons sal verkope met 15% volgende jaar te verhoog en, op dieselfde tyd, die verbetering van die netto wins met 1% & quot. As teen die einde van die jaar wat jy bereik die verhoging van 15% in verkope, maar mis die 1% - verhoging in wins, het jy gemaak of gemis die doel? Jy kan dit óf manier redeneer. Op sy beste, dit is dubbelsinnig. Erger egter dat die doel wat jy nie voorsien leiding in die werking van jou besigheid. Hier's hoekom. Stel jou voor dat ses maande nadat jy jou doel roeping vir 15% verhoging in verkope en 1% toename in netto wins te skryf, jou sales manager kom loop in die & quot;. Gulde geleentheid van die maand & quot; & Quot; Hier is die deal, & quot; hy sê. & Quot; Ons het 'n groot geleentheid om 'n baie aansienlike orde land. En as ons dit kry, moet hierdie orde genoeg om ons te sit oor die top wees - om ons die verhoging van 15% in verkope ons skiet vir gee & quot. & Quot; O ja, & quot; steeds jou sales manager. & Quot; Daar is 'n paar slegte nuus. Sedert die mark is so hoogs mededingende, en aangesien ons mededingers weet oor hierdie groot potensiaal orde, ons regtig gaan hê om ons potlode verskerp om die orde te land. Ons sal maar moet ons prys skeer net so ver as wat ons kan ontvang '. Dus, terwyl die & quot; gulde geleentheid & quot; sal 'n lang pad na die bereiking van die verhoging van 15% in verkoopsvolumes gaan, sal dit eintlik afbreuk aan die 1% - verhoging in wins. Indien jy gaan na die groot bestelling, of nie? Let daarop dat jou doel verklaring nie op voorwaarde dat jy enige leiding in hierdie besluit. Hoekom? Want in dieselfde verklaring, het jy saamgebondel die styging in verkope inkomste en die winsgewendheid te verhoog. Die doel laat jou toe om te debatteer watter een van die twee (verkope of wins) is die belangrikste. Sou dit nie beter wees om die doelwit verklaring uitmekaar te trek? Om een ​​stelling dat die toename in omset spreek nie; 'n ander, die toename in wins. En dan seker wees om een ​​ding te doen - gee 'n ander prioriteit aan elk van die twee potensieel botsende doelwitte. Tydens jou beplanningsessies, kan jy alles wat jy graag oor die vraag of volume verkope of wins is belangriker argumenteer. Maar wanneer jou sales manager verskyn met sy & quot; gulde geleentheid, & quot; jy weet hoe om te reageer. Skakel & quot; Hoekom & quot; en & quot; Hoe & quot; In doelwitte skryf, moet jy skakel die & quot; waarom & quot; en die & quot;. hoe & quot; As jy nodig het om te bespreek & quot; waarom & quot; jy belangstel in die verhoging van verkope met 15% volgende jaar, sal jy daardie gesprek het tydens jou beplanning sessies. Jy sal nie verduidelik & quot; waarom & quot; in jou doel verklaring, en jy sal nie probeer om jou doel te regverdig aan diegene wat jou plan lees. Nie sal jy beskryf & quot; hoe & quot; jy die doel te bereik. Ten minste nie op hierdie punt in die proses. Jy sal 'n objektiewe wat sê: & quot nie skryf; Ons sal verkoopsvolume volgende jaar te verhoog met 15% deur die implementering van die volgende drie programme. & Quot; hoe & quot; Die antwoord op & quot; is werklik 'n strategie. Jy sal jou strategieë te ontwikkel gedurende die volgende stap in die beplanningsproses. Jy moet resultaat-georiënteerde doelwitte as moontlik te vestig. Daar is twee soorte doelwitte wat jy kan ontwikkel - resultaat-georiënteerde en aktiwiteite-georiënteerde. - Resultate georiënteerde doelwitte is sterker. Gebruik dit. Voorbeeld: & quot; Ons sal dollar verkope met 15% volgende jaar te verhoog & quot;. Dit is 'n resultaat-georiënteerde doel. & Quot; Ons sal die getal van verkope oproepe volgende jaar te verhoog met 15% & quot. Dit is 'n aktiwiteite - georiënteerde doel. Dit is duidelik dat die eerste is 'n sterker verklaring. Waar moontlik, skryf jou doelwitte in terme van 'n resultaat, eerder as om 'n aktiwiteit. Daar is tye wanneer jy kan eenvoudig nie 'n resultaat-georiënteerde doel te skryf, en indien wel, skryf jou doel as 'n aktiwiteit. Maar dit is die uitsondering. & Quot; Die installering van die nuwe rekenaarstelsel teen die einde van die jaar, & quot; & Quot; Huur 'n bestuurder van menslike hulpbronne deur 15 Junie, & quot; & Quot; Begin die nuwe produk deur die derde kwartaal & quot. Elkeen is 'n aktiwiteit georiënteerde doel. Elke gebruik omdat daar geen resultaat (behalwe die voltooiing van die aktiwiteit) gemeet kan word. Elke egter 'n uitsondering. Oor die algemeen, moet jou doelwitte wees resultate-georiënteerd. Kwantifiseer jou doelwitte te bereik Doelwitte moet gekwantifiseer. Wanneer jou doel is te danke vir vervulling, jy het om in staat wees om dit te meet om uit te vind of jy het daarin geslaag. Meer belangrik, almal in jou organisasie moet weet hoe hard om & quot; stoot om te gaan kry dit & quot. Soms kwantifisering n doel is maklik. Soms is dit nie. Dit hang alles af van die kategorie van die doel. Finansiële doelwitte is die maklikste om te kwantifiseer. Na alles, die wêreld van finansies is 'n nommer op 'n stuk papier. En bemarking doelwitte is gewoonlik maklik ook. Sekerlik kan jy verkoopsvolume kwantifiseer. En markaandeel te, as jy kan saamstem oor 'n maatstaf vir die bedryf verkope. Maar hoe oor iets soos die kliënt tevredenheid? 'N mooi grys gebied is dit nie? Sommige sê die kliënt tevredenheid is so moeilik om te kwantifiseer, dat jy dit nie kan doen nie. Of kan jy? Seker jy kan! Jy kan klagtes tel. Jy kan gebrekkige produk te meet. Jy kan verwysings na nuwe rekeninge te tel. Of herhaal besigheid. Of waarborg koste. In elke geval - in al hierdie voorgestelde maniere om kliëntetevredenheid te meet - You39; ve dieselfde benadering geneem. You39; ve besluit dat die kliënt tevredenheid is so moeilik om direk te meet, wat you39; ll iets anders meet. Iets wat jy glo tevredenheid parallelle kliënt. In effek, sal jy die kliënt tevredenheid te meet direk. So wanneer waarborg koste kry onder 1.5%; of wanneer die herrangskikking verhouding gaan meer as 75%; of wanneer verwysings na nuwe rekeninge 25% van die totale BILLINGS bereik - dan sal jy glo dat die kliënt tevredenheid is waar jy dit wil hê. Die punt is, jy kwantifiseer jou doelwitte selfs al wat jy hoef te & quot; krag & quot; jou meting. Bestuurders probeer dikwels om markaandeel te gebruik as 'n meetbare doelwit. Maar ons ontmoedig hul doen. hier is die rede waarom. Dis moeilik om met die oog op die totale markgrootte gebruik in die berekening van die markaandeel te kry. En selfs as jy kon saamstem oor totale markgrootte, data op markgrootte is nou nooit beskikbaar. Hierdie gebrek aan tydige inligting beteken dat jy kan 'n markaandeel doel nie gebruik om jou besigheid te bestuur die dag-tot-dag. Om hierdie redes is markaandeel mees dikwels beskou as 'n geskatte, eerder as om 'n presiese meting. Dit maak vir 'n swak doelwit. Maar veronderstel markaandeel is belangrik om jou organisasie, aangesien dit baie. As dit so is, kan jy jou doel in terme van verkope volume skryf. Dan kan jy totale markgrootte skat, en sit dit raming in jou lys van & quot; beplanning aannames & quot. Ten slotte, in 'n bylae tot jou plan, kan jy jou verkope doel verdeel deur jou geskatte markgrootte te kom by jou voorgenome markaandeel. Op dié manier, sal jy 'n objektiewe (verkope volume), wie se meting is vertroud te hê, en deur diegene wat dit moet bereik aanvaar. En net so belangrik, dit is 'n meting wat beskikbaar is op die oomblik. So jy kan dit gebruik as 'n dag-tot-dag instrument in die bestuur van jou besigheid. Hou jou doelwitte te & quot; in Konsert & quot; Doelwitte moet wees & quot; in konsert & quot. Dit is een ding 'n objektiewe neer te skryf en sê & quot; Ja, dit is goed. Ek dink ons ​​kan dit doen. Kom ons pleeg om dit & quot. Gaan dan na die volgende doelwit en doen dit weer. En weer. Dit is een ding om elke doelwit een op 'n tyd in beslag neem. En dit is iets heel anders om al jou doelwitte te skryf op 'n stukkie papier, ryg hulle by die voorkant van die kamer, neem 'n lang harde kyk na hulle, en vra, & quot; Kan ons dit doen n hele klomp van doelwitte al by die ? terselfdertyd & quot; Voorbeeld: Kom ons dink jou bedryf geniet baie vinnig groei. Tydens jou doelwitstelling sessie, besluit jy, omdat jy in 'n vinnige groei-industrie, 'n doelwit wat sê & quot stel; Ons sal omset aanstaande jaar te bou met 35% & quot. O. K. jy skryf dit neer, en jy jou eerste doel het. 'N Bietjie later, onthou jy daardie kontant was styf verlede jaar. & Quot; Onthou dat in April het ons moeilikheid vergadering betaalstaat. Hoekom doen ons nie 'n objektiewe wat handel oor ons kontantposisie stel? Kom ons stel 'n doelwit wat sê: "Gedurende die volgende jaar, sal ons gemiddeld 30% meer kontant in die bank as wat ons verlede jaar gehad het. '& Quot; Kyk wat jy gedoen het? Jy het 'n stel van doelwitte roeping vir groei met 35% in een jaar en, op dieselfde tyd, met meer kontant gehou rondom. Maar die twee is botsende doelwitte, is dit nie? Omdat groei nie kontant te produseer. Om vinnig te groei, sal jy kontant gebruik om jou pad brandstof op die groeikurwe. My punt is voor die hand liggend - kyk na jou doelwitte almal saam om seker they39 maak; re in die konsert. Indien nie, maak 'n keuse. Kies onder botsende doelwitte. Steek uit een of die ander. Of verander een of die ander. In ieder geval. So wanneer you39; re al klaar skryf van jou lys van doelstellings, almal op jou beplanning span glo jy kan hulle almal op dieselfde tyd te bereik. Uitdagend en haalbaar Ten slotte, 'n objektiewe - enige doel - moet wees uitdagend en, op dieselfde tyd, haalbaar. Mense in jou organisasie moet verstaan ​​dat vervulling van die doel vereis dat hulle & quot; te bereik & quot. Maar gegewe dat bereik, moet hulle verwag dat hulle die doel te bereik. Dat die doel is haalbaar. Die analogie Ek hou is dié van die basketbal hoepel. Die hoepel is tien voet bo die vloer van die gimnasium. Op daardie tien voet vlak, die spel is beide uitdagend en ook haalbaar. As die hoepel was vier voet bo die vloer van die gimnasium, sou dit nie 'n uitdaging wees. Jou spelers sal nie te hard te werk aan die speel van die spel. As dit nie was dertig voet bokant die vloer van die gimnasium, sou dit nie haalbaar wees. Weereens, jou spelers sal nie te hard op die speel van die spel. It39; s jou werk, as 'n bestuurder, om jou spelers te hou om hard te werk by die speel van die spel. Jy moet vind dat & quot; tien voet vlak & quot; vir elke doel. Sodat elkeen van jou doelwitte is beide uitdagend en, op dieselfde tyd, haalbaar.